Понятието за финансовата структура на предприятието и терминът център за финансова отговорност (съкратено CFD), отнасящ се до него, са категории, създадени изключително от практикуващи. Освен това целите в този случай са чисто практически. Ще разберем каква е финансовата структура и Централният федерален окръг. В допълнение, ние разглеждаме класификацията, източниците на формиране, както и принципите за изграждане на структурата на компанията.
Категория Корени
Ако искате да постигнете цел, тогава не можете да направите без план. Освен това е необходим бюджет за неговото изпълнение. Така че в плана трябва да посочите възможности за преодоляване на препятствията, които са възможни по пътя към целта, с други думи, имате нужда от сценарийно бюджетиране. Това обаче е теоретичен подход.
Ако искате да приложите едно и също нещо на практика, трябва ясно да определите кой точно е отговорен за това, което е във вашия екип, екип. Струва си да се помни, че раздорът в дейностите на която и да е група може да унищожи дори най-обстоен и компетентен план. Следователно бюджетирането в организацията започва с финансова структура. Именно последният определя кой от служителите е отговорен за какво.
Каква е отговорността на Централния федерален окръг?
Повечето руски предприемачи са убедени, че бюджетирането и управленското счетоводство са от компетентността и правомощията на финансовия отдел. Следователно центърът на отговорност, финансовата структура на предприятието са чисто финансови понятия. Това напълно обяснява факта, че икономическите субекти, образувани от компании сами, често съществуват и се развиват отделно от реалния свят. С други думи, те изобилстват от „виртуални“ CFD, които изпълняват само счетоводни функции. Струва си да се отбележи, че центровете за отговорност се създават не за целите на управлението, а за счетоводството. Това подравняване може да се нарече съвсем естествено: финансовият отдел и извършва счетоводство. Управлението е преди всичко прерогатив на изпълнителния директор.
За да съществува финансовата структура на организацията като инструмент за управление на бюджета, всеки център на финансовата отговорност се задължава да действа не само като съществена категория. Тя трябва да бъде оживена, с други думи, CFD трябва да се разбира като конкретен служител на компанията, като правило, ръководител на звеното. Именно той се занимава с управление на реални процеси в бизнеса. Трябва да знаете, че оценката на резултатите от бизнес процес се извършва чрез подходящи финансови показатели. Важно е отговорността в този случай да се разбира като задължение и способността да се управляват бизнес процесите, които формират финансовия показател. За последното отговаря CFD.
Така общоприетата класификация на Централния федерален окръг, съставляваща структурата на финансовата дейност, става ясна и прозрачна. Освен това желанието да се създаде принципно ново разнообразие от центрове на отговорност от само себе си изчезва. Ако считаме това желание за независима категория, то е напълно невинно. Въпреки това, такава практика на първо място води до факта, че ръководството на звена в организацията е отговорно за показателите на икономическия план, които тя не може да управлява. Освен това най-важните финансови резултати изобщо остават без надзор.
Трябва да се има предвид, че подобно разпределение на отговорността по един или друг начин води до психологически очевидни резултати: ако няма реална възможност за управление на конкретен бизнес процес и се вменява отговорността за конкретен индикатор, тогава ръководството ще се опита да управлява самия индикатор, но само „на хартия“ ".
Приходен център
Концепцията за финанси и финансова структура са категории, които са тясно свързани с центровете за приходи. Под тях трябва да се разбират единици, които отговарят за продажбата на услуги, продукти на пазара. Те основно управляват процеса на продажба, така че могат да повлияят на приходите. Основната им цел е максимално увеличаване на обема на продадения продукт. Основните показатели, които могат да бъдат засегнати по един или друг начин от процеса на продажбите, управляван от центъра за приходи, са асортиментът, цената и количеството на продадените продукти.
Управление на маржин доход
Такива единици често се определят като пределен доход, така че при преследване на обемите на продажби няма прекалено големи отстъпки. Това не означава, че те по някакъв начин са свързани с пределния доход. Важно е да се отбележи, че отделът по продажбите управлява само един аспект на пределните приходи - пряко приходи. Това не е достатъчно за оптимизиране на маржовете на предприятието.
За пълен контрол върху този доход трябва да можете да повлияете, включително на закупуването / производството, както и на процеса на продажба, с други думи, цената на продукта. Трябва да видите общата картина и да разработите обща политика, която да координира бизнес процесите. Това е зоната на отговорност на центъра за печалба.
Трябва да знаете, че управлението на приходния център при никакви обстоятелства не управлява производствения процес или поръчките. Това предполага, че не може да повлияе на цената на продукта. От въвеждането на термина „център на пределен доход“ по правило отделът за продажби се трансформира в него. Той остава център на доходите. Това е характерно за неговата природа.
Въпреки това, днес често е възможно да се срещне ситуация, при която, присвоен маржин доход като целеви показател за финансовата структура, ръководството на компанията се успокоява по това. По този начин остава въпросът за съответствието на операциите на производствените и закупуващите единици с основната цел, свързана с увеличаване на маржа.
Повече от просто марж
Такъв доход не винаги се счита за основен критерий, който се взема предвид в процеса на формиране на политика за продажби. Разглеждането на развитието на компанията като цяло, както и намаляването на риска може да бъде много по-важно. Например в асортимента могат да бъдат включени продукти с ниска маржа, за да се предотврати навлизането на конкурентите на пазара. Понякога фирмите смятат за необходимо да осигурят цялата продуктова линия, независимо от маржа, доведен от всяка независима позиция (струва си да добавим, че това не изключва подробен мониторинг на продажбите, както и управление чрез съотношението количество / цена).
Асортиментът на една компания може да включва продукти с относително ниско ниво на марж, за да хеджира рисковете, които са свързани най-вече с нестабилното търсене на скъп продукт в случай на промяна в икономическата ситуация. Това означава, че работата на центъра за доходи не трябва да се извършва в противоречие с интересите на компанията в стратегически план, мениджърът трябва да установи допълнителни цели (те могат да бъдат наречени ограничения) в областта на асортиментната политика, както и политики по отношение на купувачите, каналите за дистрибуция, клиентите и т.н.
Разходни центрове
Финансовата и икономическа структура също включва центрове за разходи. Те се класифицират в два вида: центрове на нестандартни и стандартни разходи. Това разделяне е свързано преди всичко с фундаментална разлика в бизнес процесите, управлявани от такива центрове. Това изисква използването на различни финансови показатели за пълен контрол върху дейностите.
Стандартни разходи
Бизнес процесите, които се управляват от стандартни разходни центрове, съставляващи финансовата структура на почти всяка компания, се характеризират с връзката, която възниква между освобождаването на консумираните ресурси и обема. Например закупуване, производствени единици. Заслужава да се отбележи, че те не управляват печалбата и доходите.
В този случай необходимият обем на продукцията, както и стандартите за разходване на ресурсни средства за единица, се идентифицират отвън. Основните критерии за ефективността на дейностите на такива звена са следните: изпълнението на плана, свързан с освобождаването, и изпълнението на изискванията за качество на продукта или работата. Най-важният момент е, че качествените характеристики на работа или продукти обикновено са пряко свързани с спазването на определени стандарти при потреблението на ресурси.
Общоприетото определение на територията на Руската федерация на този елемент от финансовата структура, действащ като единица, чието управление е отговорно за постигане на определено ниво на разходите за плана, неправилно определя целта на дейностите на такова звено. Целта му не е „постигане на ниво на разходите“ и не спестяване. Става дума за освобождаване в даден обем и параметри. И разходните стандарти не са нищо повече от ограничения, в обхвата на които този въпрос трябва да бъде релевантен.
Прекомерни разходи
Както се оказа, във финансовата структура на предприятието освен центрове за стандартизирани разходи са включени и центрове на нестандартни разходи. Те управляват онези бизнес процеси, които нямат пряка връзка между количеството ресурси, консумирани от бизнес процеса на входа, и резултатите на изхода. Привидното замъгляване на връзката между полезния резултат от работата и разходите на такива единици във всеки случай създава впечатление, че тези разходи могат да бъдат намалени, ако е необходимо, без сериозни последици за компанията. Независимо от това, човек трябва да бъде изключително внимателен при оценките, за да не отреже случайно клона, където седим.
Единиците трябва да се разбират като нестандартни разходни центрове, които са формирани за постигане на конкретни цели, важни за бизнеса. Например:
- настъпването (а не настъпването) на събитие: спечелване на търг - за звено за развитие на сградната структура; няма глоби от данъчните власти - за счетоводния отдел;
- осигуряване на условия за ефективно функциониране на ключови подразделения от обслужване;
- нестандартен продукт на парче или най-сложната гама от услуги, в съответствие с която важна роля играе съответствието на резултата със специфичните за клиента изисквания.
Център за печалба
Финансовата структура на организацията включва и център за печалба. Именно той управлява веригата от взаимосвързани бизнес процеси. Това генерира печалба. Тъй като е необходимо да се разбере разликата между разходите и приходите, важно е съответният център да контролира както бизнес процеса на продажби, който генерира доход, така и бизнес процеси, свързани с разходите на единицата: поръчки, включително подбор на доставчици, производство и др., За пълно разбиране на спецификата на въпросната дейност трябва да се има предвид, че представеният компонент на финансовата структура е на първо място отговорен за оптимизирането и координирането на работата на цялата верига, която се формира от подчинените й бизнес процеси.
Това означава, че за да изпълнява функциите си, центърът за печалба трябва да има достатъчно висока степен на независимост по отношение на определянето на ресурсите и разходите, необходими за дейността, както и по отношение на прилагането на политиката за продажби. Заслужава да се отбележи, че звеното във всеки случай трябва да може да работи независимо на пазара както при продажбите, така и при поръчките, да отговаря за нормирането на производството и така нататък.
В този случай е важно във всяка конкретна ситуация да се намери баланс между необходимостта от координиране на работата на центъра за печалба със стратегията на компанията като цяло, както и нивото на независимост, необходимо за управление на печалбата. Ако дейността на центъра е прекалено голяма или няма възможност да влезе на пазара извън компанията (например, той доставя продукта си само за подразделенията на компанията), тогава ръководството му ще се опита да постигне необходимите показатели по начини, които са неприемливи за структурата.
Инвестиционен център
В процеса на формиране на финансова структура създаването на инвестиционен център играе решаваща роля. Той притежава правомощията, свързани не само с независимото управление на разходите и доходите, но и с използването на капитала, с който разполага. С други думи, това е почти независим бизнес. По правило собственикът делегира такива правомощия не много доброволно. Представеният елемент от структурата на финансовите резултати се използва в икономически компании от най-големите холдинги, които са разработени от сериозни специалисти. Струва си да се отбележи, че използването им не е придружено от очевидни недостатъци и грешки.
Собствениците трябва да смятат, че наблюдението на ефективността на инвестиционните центрове в дългосрочен план не е толкова просто, колкото може да изглежда на пръв поглед. В съвременната литература посочете показателя на ROI, който понякога се допълва от EVA. В действителност такъв бизнес е част от холдинга и тази връзка трябва да се изрази с помощта на допълнително поставени цели, ограничения, условия, които са предназначени да поддържат стратегията на отдела в съответствие с общата стратегия на компанията.
Опитът да се ограничите само до финансови показатели, като правило води до сериозни проблеми, които възникват буквално за няколко години. Факт е, че тези показатели имат значителни недостатъци, които действат като инструменти за мотивиране на управлението на поделенията. Трябва да се отбележи, че в краткосрочен план винаги съществуват много неусложнени методи за външно подобряване на показателите, които влияят негативно върху дългосрочните перспективи за бизнес.
